リクルートのすごい構創力

リクルートの すごい構“創"力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

◾Fact

リボンモデル

→カスタマーとクライアントとを、集めて、動かし、結ぶための仕組み

 

リクルートの3つのステージと9つのメソッド

＜ステージ1：世の中の不をアイデアへ＞

①不の発見：新規事業の起点となる「不」を探す

②テストマーケティング：スモールスタートしてみてビジネスとして成り立つかどうかを見極める

③New Ring（社内インキュベーション、コンテスト）：アイデアを事業につなげる

 

＜ステージ2：勝ち筋を見つける＞

④マネタイズ設計：圧倒的な収益をあられるモデル設計

⑤価値KPI：勝ちにつながるビジネスとなる指標や要素を特定する

⑥ぐるぐる図：PDSを繰り返しながら、勝ち筋を見つける

 

＜ステージ3：爆発的な拡大再生産＞

⑦価値マネ：発見したKPIに基づき、拡大させるマネジメントを実施

⑧型化とナレッジ共有：型に落とし込んで、共有する

⑨小さなS字を積み重ねる：現場で掴んだ兆しを吸い上げて、ビジネスに生かす

 

◾Insight

リクルートは、単にユーザーのニーズからビジネスを創出するのではなく、

あくまでも「不」（不満、不便、不安などのあらゆるネガティブな感情）に注目することにより、

数多く、急成長しているビジネスを擁している。

 

◾Next Action

・不に着目してみる

→ユーザーフォーカス（どんなユーザか？、ユーザーの抱える不は何か？、ユーザーの抱える不を解消する方法は？）

頭が良くなる思考術

頭がよくなる思考術

◾Insight

・答えは人それぞれ違うと心得よ

→多くの問題は本質的には解決されない。なぜなら、善悪や人間的正義や人間性の尊重、忖度によって処理されるからである。

　それゆえ、少しでもベターを目指してくべきである

 

・動きながら考える

→考えるためには頭を働かせなければならないが、体がある程度動き、近くが刺激を受けていなければ頭も働かないものである。

　よって、机は考える場所ではなく、ものを書く場所である。

 

・才能の有無を考えるな

→常にベターを目指すことで、才能と技術は自然と熟していくものである

 

・結果と報酬を目的にするな

→収入のために仕事をしている人は顔を見ればわかる。そんな人はつまらない。

 

・迷いや停滞を歓迎せよ

→迷うのはその時点で何かが足りないため。

　よくないのは迷うことに自分自身が困惑してしまい、やらなければならないことが停滞してしまうこと。

　しんどさや迷いを克服することで、達成感を味わえる。

 

・仕事を喜びにせよ

→やりがいがある仕事がそこにあるわけではなく、仕事に説うするようになって仕事にやりがいが出てくるものである

 

・絶対安静時間を確保せよ

 

・わからないことから逃げるな

→わからないことは自分に関係ないことではなく、むしろ関係があることであると意識を持つこと。

　わからないことから目を背けても、巡り巡ってやってくる。

 

◾Next Action

・常にベターを目指す（完璧をすぐに目指さない）

　→わからないことをわかろうとする。目を背けない。

　　迷いや停滞を乗り越える努力をする。

 

・寝る前に自分自身を振り返る絶対安静時間を5分確保して振り返る

 

・愚痴を言わない

→愚痴を言うことで思考がフリーズし、新しい考え方ができなくなる

なぜ間違えたのか？

なぜ、間違えたのか?

◾Fact

・電気ショックシミュレーション（1961, アメリカ心理学者スタンレー・ミルグラム）

　→被験者はガラスの向こうに座っている人に対して、教授の指示通りに電気ショック15Vから450Vまで徐々に引き上げながら与えていく実験（実際には被験者は演技しているだけで電流は流れていない）

　　なお、教授は、被験者が実験を止めようとしても続けるように指示する。

　　大抵の人は服従してしまう。

 

・カルペ・ディエム（ラテン語で、今日を人生最後のつもりで今を生きようという意味）

 

◾Insight

・権威のワナ（なぜ偉い人には遠慮しない方が良いのか？）

　⑴権威があることと間違いを犯さないかは別。（むしろ正しかったことはないことがほとんど）

　⑵権威が言ったことを鵜呑みにして、自分で考えなくなってしまう　

 

・お抱え運転手の知識のワナ（なぜ、「わからない」と正直に言えないのか）

　お抱え運転手とは、自分を実際以上に誇示し、撒き散らす知識には中身がない人のこと

　

・報酬という刺激のワナ（なぜ、弁護士費用は「日当」で計算してはいけないのか？）

　・人間は自分の利益になることをする。そのため、刺激に内容が変わると、素早くそして徹底的に行動を変える。

　　さらに刺激には反応するが、その背景にある意図には反応しない。

　　→例えば、仕事で降格させられたとして、その背景には会社や上司のリベンジへの期待が込められているかもしれないが、

　　　降格させられた本人はその意図に気づいたとしても期待された行動を取る可能性は低い。

　・日当が高い人たちは、仕事に時間をかけることを無意識に実施するため、事前に報酬を決めておくべきである

 

・目先の利益のワナ（なぜ、「この瞬間を楽しむ」のは日曜日だけにすべきなのか？）

　・期限が到来する時期によって、矛盾した決断をしてしまう。なぜなら感情的な利益が優先されてしまうからだ。

　　1年1ヶ月後に10万円もしくは1年2ヶ月後に11万円もらえるの二択では多くの人は後者を選択する。

　　一方で今、10万円もらえるのと、来月11万円もらえるのでは前者を選択する可能性が高くなる。

　　同じ1ヶ月であるにも関わらずに矛盾した決断をしてしまいがちになる。

　→私の経験であるが、マンションを購入しようと内覧をしている時にたまたま知り合いと出会った。

　　当初は購入するつもりがなかったが、目先の利益を優先して、勢いで購入してしまった。これも目先の利益のワナであると考えられる。

 

◾Next Action

・コンサル（自分自身も含む）もお抱え運転手のワナに陥りがちなので、如何にして自分に腹落ちしているかを意識して、情報を整理するようにしなければならない

・組織や個人の立派な行いや、奇妙な行動について、その裏にある同期は何かを考えてみる。（きっとインセンティブとなるものがあるはずである）

・衝動を抑える力を磨く

　→成功する可能性が高まる

 

畑村式「わかる」技術

畑村式「わかる」技術 (講談社現代新書)

◾Fact

・ハインリッヒの法則

　→1件の重大災害の裏には29件の軽傷災害、そして300件のひやりさせられた事象があると考えられている経験則

・図や絵を使うメリットは一度に伝えられる情報量が圧倒的に多いこと

 

◾Insight

・「わかる」と言うことは、自分が持っているテンプレートと一致すること。パターンは3つ

　⑴要素の一致

　⑵構造の一致

　⑶新たなテンプレートの構築

　→未知なことに対して、今までの自分のテンプレートを駆使して、新たなテンプレートを作るかが未知なことに対する適応に繋がる

 

・自分でルートを探し出す経験をしていれば、いざという時も動揺せずに対応することができる。一方で考えていない人は思考停止の状態に陥ってしまう

・現代では、課題設定（WHAT）をできるかどうかが重要

・分かったつもりでは、それ以上の学ぶ意欲が発生しない

　→人に語れるレベルまで昇華させないといけないのでは？

 

◾Next Action

・わからない中でも作り出す

　→仮定を置きつつも、前に進めるようにする。わからないことを理由に停止しないようにする

・自分の解決すべき課題はどういったことかと問いを立てる（=論点、課題、イシュー）

・分かったことをアウトプットする

本質を見抜く「考え方」

本質を見抜く「考え方」

◾Fact

・イギリス人は歩きながら考える。フランス人は考えてから、走り出す。スペイン人は走ってから考える。

※参考

http://www.pol.gp.tohoku.ac.jp/~hanawa/ori/contents/020.html

 

◾Insight

・考え始める技術として、「行動しながら考える」ことにより、今まで気づかなかった問題を発見することができる。沈思黙考は望ましくない

・迷いは将来への投資と捉える

　→迷うことから逃げない

 

◾Next Action

・論理は保険と心得る

　→必要に合わせて手段を考えるのは日本的やり方であり、うまくいくときには反射的に、効率的に成果を上げることができる一方で、

　　失敗するときには被害が大きい（e.g. ミッドウェー海鮮）

 

・間違えないためにも自分にとって都合の良い論理を調達しない

・情報を収集するときには目的意識（コンセプト）を明確にしてから、実施する

ライト、ついてますか

ライト、ついてますか―問題発見の人間学

◾Fact

ー

 

◾Insight

・何が問題か？を考えるときには、「問題を抱えているのは誰か？」「あなたの問題の本質は何ですか？」を自分や相手にたずねてみることで、

　迷っている（くるくる同じことを堂々巡りで考えているなど）を避けることができる

・問題とは、望まれた事柄と認識された事柄の間の相違である

　→ASISとTOBEのギャップとも言い換えることができる

・正しい問題定義が得られたという確信は決して得られない。だがその確信を得ようとする努力は、決してやめてはいけない

・問題文をどう変えたら、解答を変えることができるだろうか？を考えるようにする

　→問題定義を再確認する

・他人のために問題を解いてやるための人が知っているべき問題定義の教訓

(1)ちょっと見たところと違って人々は、くれといったものを出してやるまでは何が欲しかったか知らぬものである

(2)あとから調べてみれば、本当に問題を解いて欲しかった人はそんなにいないものだ

・人は順応するので、刺激が繰り返されると応答がだんだん減少してくる

 

◾Next Action

・何が問題か？を考えるときには、「問題を抱えているのは誰か？」をまずは考えるようにする

・リアリティを持たせたシチュエーションを仮置きして考えてみること＝当事者の気持ちになって考えることを忘れない

・それは誰の問題か？を考える

・人は環境によって左右される割合が大きいので、

　自分なりにComfortable Zoneから出てみる

ざっくりわかるファイナンス

ざっくり分かるファイナンス?経営センスを磨くための財務? (光文社新書)

◾Fact

・WACC(Weighted Average Cost of Capital)

　企業の資金調達コストであり、会社が投資家からいくらで資金を調達してきているかを表した値。

なお、負債D、株主資本E、実効税率Tcとする。

実効税率は有利子負債の場合の損金を課税所得から控除することができる。

すなわち、企業であれば節税対策として利用することができる。

WACCが低いということは、投資家にとってのリスクが低いこととなり、

逆にWACCが高いと、投資家にとってのリスクが高いことになるので投資家はハイリスク・ハイリターンを求める傾向となる。

したがって、株主資本コストが大きくなり、キャッシュフローを圧迫する可能性がある。

  

・ROIC(Return On Invested Capital)

　事業活動のために投下した資本に対してどれだけのリターンを得ることができるかを知るための値。

 

◾Insight

・会計(Accounting)と財務(Finance)の違いは、⑴会計は利益を扱い、財務はキャッシュを扱う、⑵会計が扱うのは企業の過去実績、財務が扱うのは企業の未来の数字

・ファイナンスは、投資に関する意思決定、その投資に必要な資金調達、運用したお金をどう配分するかという意思決定という3つの意思決定に関わるもの

・WACC以上のROICを上げることが経営者の使命

・企業は投資なくして、企業価値を高めることはできません

　→人間も同じで投資なくして自身の価値を高めることは難しい。

 

・投資判断のプロセス

⑴キャッシュフローの予測

⑵キャッシュフローの現在価値の計算

⑶投資判断指標の計算

⑷計算結果と採択基準の比較

 

◾Next Action

・自身に対してお金を使うときには、自分なりに投資に見合うものなのかを考えて行動するようにすることで、効果的に資本を活用することができる