すんちゃんの思考の部屋

理系大学院卒、コンサルタントの日々を徒然になるままに書き留めました。

伝達の整理学

 

伝達の整理学 (ちくま文庫)

伝達の整理学 (ちくま文庫)

 

 

◾示唆
目は一度に多くの情報を処理できるという点から重要な機能であるにもかかわらず、
耳から始まる熟語が多く存在しているこということは、
古来より耳の方が優れているとみなされてきたに違いない。
 
◾Fact
・日本人は思考の伝達が苦手で、知識詰め込みばかりに熱心。故に送り手になることは少ない
 
・聡明という言葉は、目(明)よりも先に耳が含まれる聡が先にきている
 
◾Insight
・聡明という言葉は、目(明)よりも先に耳が含まれる聡が先にきていることから、
 耳自体が目よりも優れた機能であると認識されいるのではないか?
→「耳聡目明」(目と耳の感覚のどちらもすぐれていること。「耳聡」は聴覚がすぐれていること。)に関しても耳が先にきている。これは耳が目よりも重要視されているからではないか?
 
◾Next Action
・ 耳力を鍛えるには人の話を聞く。意図を汲み取ること。体系的に整理して聞けるように心がける

問い続ける力

 

問い続ける力 (ちくま新書)

問い続ける力 (ちくま新書)

 

 

◾示唆
自分自身にたくさんの問いをしているにもかかわらず本質的な解決に至らないのは、
問いを求める「とは派」ではなく、答えを求める「では派」に終始してしまっているに違いない。
 
◾Fact
1)答えを求める「では派」と、問いを求める「とは派」
2)物事の本質を捉えるためには、単純で極端なケースを考えると良い
3)大した目標を持たぬ人間は、「人生は因縁である」と捉えた方がはるかに行きやすいのではないか
4)指揮官は楽観的ではなければならない。指揮官一人は絶対に勝つんだと楽天的に構え、それをみんなに伝染させなきゃいけない。統率の大原則。
  希望は見ようとしないと見えてない。意思の問題。(長沼伸一郎)
5)最初に整合性を意識すること。変数を加える。見方を変える(出口治明
6)メタ認知(自分が知っていることを客観的に把握している状態のこと)ができないと間違う(御立尚資
7)視点・視野・視座の3つを行き来しながら、考えること(御立尚資
8)アスリートのパフォーマンス:遊び→小さな改善→限界(大局観)→他分野からの学び→遊び
  遊び→小さな改善→限界(大局観):前半部分では外的な動機が上昇して行く
  他分野からの学び→遊び:後半部分ではない的な動機が上昇して行く
◾Insight
・「では」では答えを求めるだけの最短ルートを通ってしまうので、考えが浅く、自分で考えられていないことが多い
・極端なケースを考えることで、枝葉末節な議論ではなく、幹の議論ができると考えられる
・逆境の中でも希望を見つけるには今の問題なんて大した問題でないと、物差しを変えることが必要なのではないか?
 例えば、「夜と霧」で描かれているような右へ行くとガス室、左はアウシュビッツ牢獄のような状況に比べれば、
 今の状況なんて大したことないと感じられるのではないか。
システム開発でもそうであるが、分割発注する前に全体設計をかけないと破綻するので、
 大きな意味での整合性がまずは取れていることを確認すべし
・視点とは、複数の角度から物事を見てみること(虫の目)、視座とは、例えば、ビジネスで自分よりも2つ上から自分のやっている市議との意義を考えてみる(虫の目)、視野とは空間軸や時間軸も加味した状態で物事を考えてみること(魚の目)。
限界が来た時にさらに伸びられるのは、内的な基準を持っている人
 
◾Next Action
・「とは?」と口癖にしてみる
・シンプルなケースで再現でもロジッックが破綻しないか考えてみる
・希望を見つけとようとする意識を持つこと
大きな意味での整合性がまずは取れていることを確認すべし
・大局観を確立するには、様々な目で物事を見てみること
 →特にビジネスでは視座には気をつけておくこと
・外的基準だけではなく、内的な基準も設けること
 

クリティカルチェーン

 

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

 

 

◾示唆
クリティカルパス(作業を完結させるためのタスクを完了させるための最遅経路)を守ろうとしているにも関わらず、
プロジェクトが遅れてしまうということは別の要因であるクリティカルチェーンを考慮した推進が必須であると言える。
クリティカルチェーン:制約条件(Theory Of Constraints)をチェーンのように結んで言ったもの。
 
◾Fact
・プロジェクトで発生すること
 (1) 予算がオーバーする
 (2) 期限までに終わらない
 (3) 計画を縮小する
 
・制約条件の理論(Theory Of Constraints)
 
・見積もり精度80%の時に、セーフティ(バッファ)はそれに対して200%(2倍)となる
 
 
・セーフティが無駄になる理由
(1) 学生症候群(ギリギリになるまで実施しない)
(2) 作業の掛け持ち
(3) ステップ間の従属性
 
 
クリティカルパスは状況によって変化するため、クリティカルチェーン(制約条件)で進捗を管理する
 
◾Insight
・プロジェクトリーダーが今何をすべきかを把握できるかどうか、注意を集中できるかどうか、その能力がプロジェクトを成功させるための鍵である
→自分の経験からもスケジュールの話、お金の話、リソース調整の話などが多くあると実際にどこから手をつければ良いかが不明確になることがある。
 その際にきちんと優先順位を整理し、一つ一つ片付けられるように段取りを整えていくことが大切だと考えられ、
 そのためには経験が必要なことはもちろんであるが、インプットとアウトプットの関係の明確化(プレシデンスダイアグラムなど)とゴールの明確化が重要であると言える。
 
・コストワールドとスループットワールドは互いにコンフリクトがある
→どちらの世界で制約が存在しているのか考えてみること。
 
◾Next Action
・最終成果物から遡って、作業の洗い出しや依存性を明確にする(積み上げて仕事を作成していってはいけない。どこまでいっても終わらない。ゴールがブレてしまう可能性も高い)
 
クリティカルチェーンを洗い出せる能力や見出せる能力を身につけるように考えること
→何が制約条件となってうまくいっていないのか?
 作業間での依存性は何があるのか?

構想力の欠如

自分に足りないところは、タスクを組み立て、ゴールまで導くための構想力だと感じた。
あるゴールから逆算し、そのためのサブゴールを立て、それを順番に組み立て、タスク化していくという基本的なことを、
マネジメント立場から実施するための力の不足があることを痛感した。
 
この辺りからタスクデザインについて、インプットしてみよう。
・プロジェクトリーダーの教科書の教科書

 

外資系コンサルが教える難題を解決する12ステップ プロジェクトリーダーの教科書
 

 

PMBOK入門
プロジェクトマネジメント標準 PMBOK入門: PMBOK 第6版対応版

プロジェクトマネジメント標準 PMBOK入門: PMBOK 第6版対応版

 

 

・P2M プロジェクト&プログラムマネジメントハンドブック

 

IT分野のためのP2Mプロジェクト&プログラムマネジメントハンドブック

IT分野のためのP2Mプロジェクト&プログラムマネジメントハンドブック

 

 

 

自分らしいキャリアの作り方

 

自分らしいキャリアのつくり方 (PHP新書)

自分らしいキャリアのつくり方 (PHP新書)

 

 

◾示唆
キャリア構築には近道はないので今やるべきことに対して、主体的に考え、行動することが肝要である。
 
◾Fact
・デメリットは事前に見えやすいが、メリットは後からわかる
 
 ・事前に情報を集めすぎるとネガティブなところばかり目について意思決定ができなくなる
 ・意思決定を避けていると、行動を起こした人だけが手に入れることができるメリットは得られない(苦労は買ってでもしろ) 
 
・意思決定を無理に論理的にしようとすると裏目にでることが多い
 
・人にどう思われたいかを意識することがセルフブランディング
 
 
◾Insight
 
・学びの差に最も影響があるのが、主体的か受け身かというその人への仕事への態度
 →主体的に学ぶこと、考えること、行動することが大切。
  間違っているとか失敗するかもというのは関係ないと考えることが大切。
 
 
・イメージの悪いものや無駄に思えるもは最初からリストに入れないのが効率的なキャリア作りだという発想も、貴重な挑戦の経験を失う過ち
 
 
◾Next Action
・直感的に思いついたことを検証し、伝達するときに論理的に考えることが重要
⭐︎主体的に思考、行動すること

論点思考

 

論点思考

論点思考

 

 

◾示唆
論点とは「問い」であり、解くべき問題である。
論点設定が上手な人こそ、問題解決能力が高い人であり、その力を伸ばすために日頃の仕事でのタスク(サブサブ論点)がどのような論点やサブ論点にケリをつけるためにあるのかを考えて遂行することが大切である。
 
◾Fact
・論点思考の4つのステップ
→①論点候補を拾い出す
 ②論点を絞り込む
 ③論点を確定する
 ④全体像で確認する
 
 
◾Insight
・論点は動く
→誰の立場で見るかによって異なる(論点の持ち主は?)
 そして、論点が動くことは日常茶飯事であることを肝に銘じる。
 
・筋の良し悪しを見極める
→筋が良いかどうかは以下のステップで見極める
 ①解決できるか、できないか?
 ②解決できるとして実行可能か?
 ③解決したらどれくらい効果があるのか?
 ※解決できない問題にチャレンジするのは無意味
 
・分析手法から論点が導き出されるのではなく、論点がある程度見え、構造化するときに、分析手法が使える
フレームワークから入るのではなく、整理するときに抜け漏れないようにチェックで利用するようなイメージが正しい
 
 
・聞く力とは問題意識
→問題意識を持って聞くと、自分のアンテナに引っかかる
 
・論点は対立軸があったほうがより鮮明に浮かび上がって来やすい
→2つは考えることで、片方を選ばなかったときに理由をつけることができる
 
 
◾Next Action
・論点を見つけるためには、「本当にそれが論点か」と常に疑問を持つ。「これが問題だ」という人の話を聞いて「なるほど」と思ってもそこで思考をとめてはいけない。
 
・相手の立場で考えること
→人間というものは、問題を目にすると、自分にとって重要かどうか、あるいは自分がやりたいか、やりたくないかと考える。
 でもそうではなくて、相手の立場で考えることが重要
 
・論点を立てることがゴールまでの道筋を立てることにつながるのではないか?
→構想力を伸ばすためには、論点を正しく立てる力を身につけること

 

HUMAN+MACHINE

 

HUMAN+MACHINE 人間+マシン: AI時代の8つの融合スキル

HUMAN+MACHINE 人間+マシン: AI時代の8つの融合スキル

 

 

◾示唆
・AIは人間の仕事を奪うものではない。あくまで相互に協力をしていかなければならないことが前提となる。
 
・AIと人間のできる領域のギャップ(Missing Middle)を埋められるスキルがより求められるため、
 市場価値を高めるためにはこのスキルを高めらられることに、国・企業・個人は投資すべきと言えるではないか。
 
◾Fact
・人間だけの活動、マシンだけの活動の間を埋める以下の項目がミッシングミドルと定義される
→訓練、説明、維持、増幅、相互作用、具現化
 
・ロボット工学三原則(アイザック・アシモフ
1.ロボットは人に危害を加えてはならない
2.ロボットは人間から与えられた命令に服従しなければならない
3.第一条および第二条に反しない限り、ロボットは自己を守らなければならない
 
・日本では2030年には900万人の労働力が足りなくなると言われている
 
・社外とのコラボレーションで企業価値向上のスピードは上がる
→コアビジネスの変革にAIを活用していたり、社内でAI開発資産を持つこと、共同開発を実施していることにより、
 AIを活用していない企業と比較して、企業価値が90%以上も上昇するという試算がある
 
◾Insight
・労働者はマシンに対して適切な問いかけをするスキルが求められるようになる
→今まで以上に問い力が重要視される時代がやってくるのではないか。「論点」を理解することの意義が増してくる。
 
・継続的再設計スキル(マシンとともに変わり続ける力)というのは、
 新しいプロセスやビジネスモデルをゼロから作り上げるために行為を規範として根付かせる事ができる能力のことで、
 最も重要なスキルと言える。
→0から1を生み出せる人材価値の向上
 
◾Next Action
・継続的にAIスキルへの投資をすべきではないか?(時間、お金、をかけてでも)