問い続ける力
◾示唆
自分自身にたくさんの問いをしているにもかかわらず本質的な解決に至らないのは、
問いを求める「とは派」ではなく、答えを求める「では派」に終始してしまっているに違いない。
◾Fact
1)答えを求める「では派」と、問いを求める「とは派」
2)物事の本質を捉えるためには、単純で極端なケースを考えると良い
3)大した目標を持たぬ人間は、「人生は因縁である」と捉えた方がはるかに行きやすいのではないか
4)指揮官は楽観的ではなければならない。指揮官一人は絶対に勝つんだと楽天的に構え、それをみんなに伝染させなきゃいけない。統率の大原則。
希望は見ようとしないと見えてない。意思の問題。(長沼伸一郎)
5)最初に整合性を意識すること。変数を加える。見方を変える(出口治明)
7)視点・視野・視座の3つを行き来しながら、考えること(御立尚資)
8)アスリートのパフォーマンス:遊び→小さな改善→限界(大局観)→他分野からの学び→遊び
遊び→小さな改善→限界(大局観):前半部分では外的な動機が上昇して行く
他分野からの学び→遊び:後半部分ではない的な動機が上昇して行く
◾Insight
・「では」では答えを求めるだけの最短ルートを通ってしまうので、考えが浅く、自分で考えられていないことが多い
・極端なケースを考えることで、枝葉末節な議論ではなく、幹の議論ができると考えられる
・逆境の中でも希望を見つけるには今の問題なんて大した問題でないと、物差しを変えることが必要なのではないか?
今の状況なんて大したことないと感じられるのではないか。
・システム開発でもそうであるが、分割発注する前に全体設計をかけないと破綻するので、
大きな意味での整合性がまずは取れていることを確認すべし
・視点とは、複数の角度から物事を見てみること(虫の目)、視座とは、例えば、ビジネスで自分よりも2つ上から自分のやっている市議との意義を考えてみる(虫の目)、視野とは空間軸や時間軸も加味した状態で物事を考えてみること(魚の目)。
・限界が来た時にさらに伸びられるのは、内的な基準を持っている人
◾Next Action
・「とは?」と口癖にしてみる
・シンプルなケースで再現でもロジッックが破綻しないか考えてみる
・希望を見つけとようとする意識を持つこと
・大きな意味での整合性がまずは取れていることを確認すべし
・大局観を確立するには、様々な目で物事を見てみること
→特にビジネスでは視座には気をつけておくこと
・外的基準だけではなく、内的な基準も設けること